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巴巴利波是谁？

巴巴利波是法国系列连环画《巴巴爸爸》中的角色，她是巴巴爸爸与巴巴妈妈的七个孩子之一，颜色为橙色。巴巴利波极爱看书，是个知识分子，知识丰富，很有优越感，经常与巴巴布拉伯争当老大。知识丰富的巴巴利波可以随意自由变换形状...

这一下子让我想到的强人工智能，强人工智能是一个遥远的目标。当下，女性网络经济时代的今天，人工智能能应用到哪个方向。

电商。

先从跨境电商开战。

2017年起，跨境电商逐步兴起，商品选品、商品多平台上架、库存管理、广告运营等工作都需要大量的专业人才。

另一方面，人才的育成时间长，人才的质量参差不齐，导致从事跨境电商的企业产出不明朗。巴巴利波致力于解决这一行业难题，公司将大数据和人工智能技术落地到跨境电商上，开启跨境电商行业数字化、自动化和智能化的全新产业模式。

青岛巴巴利波网络科技有限责任公司（以下简称巴巴利波），是一家以AI技术为导向的科技公司，专注于用大数据和人工智能构建面向日本的跨境电商的平台，深耕数字化跨境电商这一新经济领域。

2021年7月,巴巴利波完成阿里巴巴的商品文案的智能转换，并得到市场的认可。

我们终于迈出去了第一步。

跨境电商的商家（个人电商和企业电商），要的是销售和产品的真实评价和反馈，中间的过程和知识不是他们想要的。巴巴利波变身成中间的桥梁...

知识经济时代，知识化身巴巴利波。

其作始也简,其将毕也必巨。

人工智能实现商品数字化的转变,商品实体，转变成可以几乎不受限制的流动的字符。

突破语言国家地区的限制，商品实现跨境销售。

请继续关注我们。                                            babalibo.com   kuajing.ai

越境EC イーシー達人 Babalibo
中国alibaba/jd 中国の商品情報　人工智能で、文字と画像翻訳後、Ecショップ導入し、Ecショップから、手動か自動か２種方法で、
日本のYahoo,Wowma,Netsea,Base,Qoo10及びRakuten、Amazonへ一括アップロードシステム。

日本市场信息流完成技术创新闭环，驱动全部业务闭环。
核心优势  AI电商 更快 更准 更多 AI电商 共享 兼容 共赢 。运营模块 百战百胜 物流模块 省事 省心 省钱 市场模块 铺天盖地创始人强劲，不服输 有胆 有心 有脑。
本领高强 兼容市场 产品 运营。兼容日语 技术 管理。

在超级电脑“深蓝”在国际象棋上打败卡斯特洛夫十年后，人工智能Alpha GO才在围棋上击败了李世石。

其实，这也意味着，智能工具几乎没有对手和天花板。

充满想象力，带着野心想明白事情的因果逻辑。

让智能工具覆盖各个场景是这个时代的必然结果。

巴巴利波成立于2020年，致力于开发更智能化数字化的系统，赋能个人电商创业，让个人共享数字化全球2c零售的红利。

接下来的10年甚至更长的时间，消费继续疲软和个性分散化。

等待,成为商业系统中最贵的成本。实体店铺的品牌或那千篇一律的白牌产品，在等待客户中，逐步失去竞争力。

我们建立了一套赋能个人立即拿到结果的主动电商轻资产模式。

主动，强硬出击，这种新的零售模式会引领创造我们的时代。  

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传统零售等待成本继续上升，电商是可以主动的精准的把货物按照消费者的线上习惯送到越来越宅的新消费者手里的主动模式。从商业零售角度来说，有颠覆意义。

这种模式对中国生产力过剩的问题解决也有重大意义。

跨境电商本质上是零售2c线上履约。日本狭窄的市场的2c履约有典型和标志性意义。主要有2种解决方案:日本跨境电商存量博弈的解决方案+开拓开放创新的解决方案。

存量博弈:以趣天.Amazon平台为例子，新进入的中国卖家的传统模式的成功率低于2%，98%以上的需求已经过剩的被满足的情况下，只有模式升级，彻底抢下来蛋糕的这种解决方案。

如何模式升级是根本。

精准的数字化流动性的运营解决方案是出路。

期间，跨境电商的本质的空运头程运力，必须完成规模经济。

日本人从中国购买即成品的主动需求，需求庞大，利润空间高。必须对标淘宝代行的平台系统，落地出来我们自己的平台系统，这部分订单必须完成日3000单。以此稳定的单量可以完成市场上空运小包的成本极致。

通俗来说:同质化的解决方案。供应链出海的解决方案。趣天这个小平台已经完成闭环和检验。

开拓开放创新:

以趣天.Amazon平台为例子，平台不断追求线上履约的过程中，潜移默化的营销消费者，形成消费者的指名购买的品牌思维。这条路目前看来是不符合逻辑的。这也是Temu为什么直接放弃这一战略。

但是众筹平台的模式展现出来了消费者对新事物新疼点解决方案的支持，可以付出高溢价的精准的模式。是可以形成品牌化的。

一次众筹能积累1000用户，10次众筹，10次开品的积累可以用垂直独立站的模式，形成平台的基础流量。

对标日本APP下载榜单（分析投入产出比，技术重构，加入供应链优势），垂直的小而美的APP平台会形成自己的成长业务流。不断推出新品的引领方式。

新品推出3个月内，必须降价的流动性新品创新模式。

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本书提出，一名优秀的CEO应该做好两方面的工作：一是提高企业
的运营效率，二是做好资本配置。前一个方面覆盖人们通常熟知的企业
管理内容，如研发、产品、市场、存货、供应链等，总之是提高自身效
率；后一个方面是如何配置运营活动中产生的现金流。
重新定义职责，CEO的超级工具箱
CEO要想取得成功，需要做好两件事：一是让企业高效运营，二是
合理配置运营产生的现金。大多数CEO以及他们撰写或阅读的管理书籍
都专注于对运营的管理，不可否认，运营非常重要。辛格尔顿却与众不
同，他把大部分精力都放在了第二件事上。
通常而言，CEO们在资本配置上有5种基本的选项，即投资现有业
务、收购其他业务、发放股息、偿还债务、回购股票；而获得资本有3
种选项，即发掘内部现金流、发行债券、发行股票。  


清单为激活“系统2”提供了体系化的路径，对CEO们来说，它堪比高效
的疫苗，让接种者对世俗观点和“惯性驱使”有所免疫。加万德建议清单
的选项最好保留10项或更少，于是我们从局外人CEO们的经验中整理出
一份清单，以帮助人们做出有效的资源配置决策，希望以此来避免损毁
价值的决策。那么，请开始吧：
1．配置过程应当由CEO主导，而不能委派给财务或
业务开发人员。
2．首先确定收益率目标，即投资项目可接受的最低
回报率，这是CEO最重要的决策之一。注意：收益率
目标应参考公司可获得的一系列投资机会来确定，并
且通常应超过股权和债务融资的混合成本，通常在十
几个点或更高。
3．计算所有内部和外部投资方案的回报，并根据回
报和风险对其进行排序（计算不需要非常精确）；采
用较为保守的假设。注意：诸如收购等高风险项目应
当要求高回报。要非常小心“战略”这个名词，它通常
是低回报公司的代码。
4．计算股票回购的回报率，收购的回报率应当显著
超过这一基准。注意：虽然股票回购是局外人CEO们
创造价值的重要来源，但它并不是万灵药，如果回购
价格过高，也会破坏价值。
5．关注税后利润，进行所有交易前都要咨询税务顾
问。
6．确定可承受的、保守的现金和债务水平，并使公
司运营保持在该水平之内。
7．考虑采用去中心化的组织模型，例如：公司总部
190
员工占员工总数的比例是多少？这与你的同行相比如
何？  控制力 吸引力 管理组织力是根本。
8．只有在有信心长期获得高于收益率目标的回报
时，你才能把资本保留在当前业务中。
9．如果没有潜在的高回报投资项目，请考虑支付股
息。然而请注意，支付股息的决定一旦做出则很难撤
回，并且支付股息从税务的角度来说是不划算的。
10．当市场价格非常高时，考虑出售企业或股票都是
可行的方案；如果业务部门表现不佳，不再产生可接
受的回报，那么关闭它们也是可行的。

传统的商界分为两大阵营：经营公司的和投资公司的。这些打破传
统的CEO的经验表明，他们对CEO的工作有了新的、更加微妙的定义，
这个定义不再强调有号召力的领导能力，而是更加重视对公司资源谨慎
配置的能力。
正如引言开篇所引用的邓普顿的话所表明的那样，相对卓越的
行为需要做些与众不同的事，而这些CEO共同世界观的核心是对理性的
坚守、对数据的分析、对自我的反思。
他们共同世界观的核心是，相信所有CEO的首要目标都是追求长期
每股价值的最大化，而不是组织规模的增长。这看起来似乎是一个明确
的目标，然而在美国商界，有一种根深蒂固的冲动——做大企业。大企
业能得到媒体更多的关注，它们的高管往往年薪不菲，并更有可能被邀
请加入著名的董事会和俱乐部。因此，很少有企业会主动压缩自己的规
模。然而，本书中几乎所有的CEO都通过股份回购来大幅缩减自己的股
本基数。他们中的大多数还通过资产出售或分拆来缩减业务，对出售或
25关闭业绩不佳的部门也毫不手软。事实证明，企业规模的增长与股东价
值的最大化往往并无关联。

特质1 效率决定生死。  完成
特质2 聚焦资本配置   未开启

特质3 绑定股东利益

特质4 高效运用杠杆

特质5 敢于逆向而行

特质6 数据思维制胜

特质7 永远关注现金流

特质8 首席执行官就是首席投资官  CEO的新定义。