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巴巴利波是谁？

巴巴利波是法国系列连环画《巴巴爸爸》中的角色，她是巴巴爸爸与巴巴妈妈的七个孩子之一，颜色为橙色。巴巴利波极爱看书，是个知识分子，知识丰富，很有优越感，经常与巴巴布拉伯争当老大。知识丰富的巴巴利波可以随意自由变换形状...

这一下子让我想到的强人工智能，强人工智能是一个遥远的目标。当下，女性网络经济时代的今天，人工智能能应用到哪个方向。

电商。

先从跨境电商开战。

2017年起，跨境电商逐步兴起，商品选品、商品多平台上架、库存管理、广告运营等工作都需要大量的专业人才。

另一方面，人才的育成时间长，人才的质量参差不齐，导致从事跨境电商的企业产出不明朗。巴巴利波致力于解决这一行业难题，公司将大数据和人工智能技术落地到跨境电商上，开启跨境电商行业数字化、自动化和智能化的全新产业模式。

青岛巴巴利波网络科技有限责任公司（以下简称巴巴利波），是一家以AI技术为导向的科技公司，专注于用大数据和人工智能构建面向日本的跨境电商的平台，深耕数字化跨境电商这一新经济领域。

2021年7月,巴巴利波完成阿里巴巴的商品文案的智能转换，并得到市场的认可。

我们终于迈出去了第一步。

跨境电商的商家（个人电商和企业电商），要的是销售和产品的真实评价和反馈，中间的过程和知识不是他们想要的。巴巴利波变身成中间的桥梁...

知识经济时代，知识化身巴巴利波。

其作始也简,其将毕也必巨。

人工智能实现商品数字化的转变,商品实体，转变成可以几乎不受限制的流动的字符。

突破语言国家地区的限制，商品实现跨境销售。

请继续关注我们。                                            babalibo.com   kuajing.ai

越境EC イーシー達人 Babalibo
中国alibaba/jd 中国の商品情報　人工智能で、文字と画像翻訳後、Ecショップ導入し、Ecショップから、手動か自動か２種方法で、
日本のYahoo,Wowma,Netsea,Base,Qoo10及びRakuten、Amazonへ一括アップロードシステム。

日本市场信息流完成技术创新闭环，驱动全部业务闭环。
核心优势  AI电商 更快 更准 更多 AI电商 共享 兼容 共赢 。运营模块 百战百胜 物流模块 省事 省心 省钱 市场模块 铺天盖地创始人强劲，不服输 有胆 有心 有脑。
本领高强 兼容市场 产品 运营。兼容日语 技术 管理。

团队核心强劲
各个模块一把手是各个领域的战斗在第一线上的专业先生，开拓能力强劲。

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AI电商 更快 更准 更多，AI时代 共享 兼容 共赢。
重新梳理企业文化。我们与其他企业相比有什么独特的DNA。

巴巴利波企业文化：
健康工作 团结奋斗 科技创新 推动社会进步 造福人民（继承文明成果）
不畏权威，不看出身，我们认可我们的脑筋和智慧。
知识经济时代，三个臭皮匠，知识的充分碰撞，敢下定义，敢叫日月换新颜。（我们自己的DNA）

数据驱动	数字化选品
人才驱动	形成流动的人才团队机制
模式驱动	市场制度

（我们的DNA充满了创始人 我不入地狱谁入地狱的精神）我不入地狱谁入地狱 是个人格言，不应该出现在 企业文化中，企业文化是集体产物。
感谢 华为老张指正。
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商业模式指的是一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。

这是一个真正企业家的时代。胆量，勤奋 ，人品好 ，想法 ，之外，完整的知识体系的构建无比重要。我们开始请外部的运营顾问的同时，也需要认真思考学习。

我们提供的产品：
01 数据上架。阿里巴巴或者京东的商品信息（商户提供），智能转换并且一键上架到跨境电商平台（目前支持CSV和API 2种上架规则的平台）上。
模拟上架的在调研落实。


期间，客户不需要招聘人才学习各种平台的上架规则。

02 数据诊断。选品。
我们有大数据和人工智能选品系统。可以实现跨境电商平台上的所有商品的实时销量分析（准确率95%左右），销售的sku分析（准确率95%左右），利润分析（准确率95%左右），竞品分析（准确率85%左右），和流量来源分析（准确率75%左右）。
我们的商户需要的客户对产品的评价和测评都以闭环思维提供给客户数据报告。

03 库存和广告。 ERP业务闭环环节，跟jd或者阿里合作进行。

我们提供的服务：
我们有专业的日语客服团队和逐渐成长的售后部门，提供跨境商品的退换货，海外仓和售后服务。
海外仓等重资产，我们当下没有。希望未来能驱动专业的海外仓公司合作。  www.haiwaicang.ai 虚位以待。

信息流体系：
闭环思维来做商品流通的信息流。
商品信息 → 巴巴利波 → 日本平台 → 访客（流量） → 评价 → 反馈返回厂家 →厂家改进生产 →继续进行市场检验。
单一商品信息的闭环模式的周期缩短，积累，逐步发挥大数据的能量。

最佳物流存储体系

最佳人才流体系

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本书提出，一名优秀的CEO应该做好两方面的工作：一是提高企业
的运营效率，二是做好资本配置。前一个方面覆盖人们通常熟知的企业
管理内容，如研发、产品、市场、存货、供应链等，总之是提高自身效
率；后一个方面是如何配置运营活动中产生的现金流。
重新定义职责，CEO的超级工具箱
CEO要想取得成功，需要做好两件事：一是让企业高效运营，二是
合理配置运营产生的现金。大多数CEO以及他们撰写或阅读的管理书籍
都专注于对运营的管理，不可否认，运营非常重要。辛格尔顿却与众不
同，他把大部分精力都放在了第二件事上。
通常而言，CEO们在资本配置上有5种基本的选项，即投资现有业
务、收购其他业务、发放股息、偿还债务、回购股票；而获得资本有3
种选项，即发掘内部现金流、发行债券、发行股票。  


清单为激活“系统2”提供了体系化的路径，对CEO们来说，它堪比高效
的疫苗，让接种者对世俗观点和“惯性驱使”有所免疫。加万德建议清单
的选项最好保留10项或更少，于是我们从局外人CEO们的经验中整理出
一份清单，以帮助人们做出有效的资源配置决策，希望以此来避免损毁
价值的决策。那么，请开始吧：
1．配置过程应当由CEO主导，而不能委派给财务或
业务开发人员。
2．首先确定收益率目标，即投资项目可接受的最低
回报率，这是CEO最重要的决策之一。注意：收益率
目标应参考公司可获得的一系列投资机会来确定，并
且通常应超过股权和债务融资的混合成本，通常在十
几个点或更高。
3．计算所有内部和外部投资方案的回报，并根据回
报和风险对其进行排序（计算不需要非常精确）；采
用较为保守的假设。注意：诸如收购等高风险项目应
当要求高回报。要非常小心“战略”这个名词，它通常
是低回报公司的代码。
4．计算股票回购的回报率，收购的回报率应当显著
超过这一基准。注意：虽然股票回购是局外人CEO们
创造价值的重要来源，但它并不是万灵药，如果回购
价格过高，也会破坏价值。
5．关注税后利润，进行所有交易前都要咨询税务顾
问。
6．确定可承受的、保守的现金和债务水平，并使公
司运营保持在该水平之内。
7．考虑采用去中心化的组织模型，例如：公司总部
190
员工占员工总数的比例是多少？这与你的同行相比如
何？  控制力 吸引力 管理组织力是根本。
8．只有在有信心长期获得高于收益率目标的回报
时，你才能把资本保留在当前业务中。
9．如果没有潜在的高回报投资项目，请考虑支付股
息。然而请注意，支付股息的决定一旦做出则很难撤
回，并且支付股息从税务的角度来说是不划算的。
10．当市场价格非常高时，考虑出售企业或股票都是
可行的方案；如果业务部门表现不佳，不再产生可接
受的回报，那么关闭它们也是可行的。

传统的商界分为两大阵营：经营公司的和投资公司的。这些打破传
统的CEO的经验表明，他们对CEO的工作有了新的、更加微妙的定义，
这个定义不再强调有号召力的领导能力，而是更加重视对公司资源谨慎
配置的能力。
正如引言开篇所引用的邓普顿的话所表明的那样，相对卓越的
行为需要做些与众不同的事，而这些CEO共同世界观的核心是对理性的
坚守、对数据的分析、对自我的反思。
他们共同世界观的核心是，相信所有CEO的首要目标都是追求长期
每股价值的最大化，而不是组织规模的增长。这看起来似乎是一个明确
的目标，然而在美国商界，有一种根深蒂固的冲动——做大企业。大企
业能得到媒体更多的关注，它们的高管往往年薪不菲，并更有可能被邀
请加入著名的董事会和俱乐部。因此，很少有企业会主动压缩自己的规
模。然而，本书中几乎所有的CEO都通过股份回购来大幅缩减自己的股
本基数。他们中的大多数还通过资产出售或分拆来缩减业务，对出售或
25关闭业绩不佳的部门也毫不手软。事实证明，企业规模的增长与股东价
值的最大化往往并无关联。

特质1 效率决定生死。  完成
特质2 聚焦资本配置   未开启

特质3 绑定股东利益

特质4 高效运用杠杆

特质5 敢于逆向而行

特质6 数据思维制胜

特质7 永远关注现金流

特质8 首席执行官就是首席投资官  CEO的新定义。